Николай Подосокорский (philologist) wrote,
Николай Подосокорский
philologist

Categories:

Профессор Генри Минцберг - об эпидемии бездушного менеджмента и недостатках эффективности

С разрешения издательства "Олимп–Бизнес" публикую фрагменты из книги: Минцберг Г. 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга / Пер. с англ. Ю. Полещук. — Москва: Олимп–Бизнес, 2020. — 224 с. ISBN 978-5-9693-0410-9.

Купить книгу: https://www.olbuss.ru/catalog/42-istorii-dlya-menedzhera-ili-skazki-na-noch-ot-genri-mintsberga/

Аннотация: В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента, профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии. Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное — просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» — шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь. Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.




Могут ли у «эффективности» быть недостатки? Могут, и их немало

Эффективность сродни материнству. Она обеспечивает нам максимальную отдачу. Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике (которую на самом деле придумали экономисты Банка Швеции для других экономистов), считал эффективность абсолютно нейтральным понятием, свободным от оценочных суждений. Достаточно определить, какой выгоды вы рассчитываете добиться, и эффективность подскажет, как это сделать с минимальными затратами. Кто же от такого откажется? Ну, например, я. Ниже я привожу пару примеров эффективности. Спросите себя, с чем они у вас ассоциируются — я имею в виду первое, что приходит в голову.

Эффективен ресторан. Вы подумали о скорости обслуживания? Большинство представляет себе именно это. Качество продуктов мало кого заботит. Почему?

Эффективен мой дом. Первое, что приходит в голову, — расход электроэнергии. Теперь ответьте мне на вопрос: разве при выборе дома мы руководствуемся соображениями о расходе энергии, а, скажем, не о дизайне, местоположении или близости к школе?

В чем же тут загвоздка? На самом деле, если вдуматься, всё очевидно. Услышав слово «эффективность», мы подсознательно обращаем внимание на тот критерий, который максимально поддается оценке, — например, скорость обслуживания и расход электроэнергии. То есть эффективность для нас — в первую очередь эффективность измеримая. Какая уж тут нейтральность, если предпочтение отдается тому, что проще всего измерить. В этом-то и заключается проблема — в трех отношениях.

• Затраты, как правило, оценивать проще, чем выгоду, а потому эффективность зачастую приравнивают к экономичности и сокращают измеримые затраты за счет выгоды, оценить которую гораздо сложнее. Взять хотя бы все те случаи, когда правительства сокращают расходы на здравоохранение или образование, так что в результате снижается качество этих услуг. (Попробуйте-ка придумать объективный критерий оценки того, чему ребенок на самом деле учится в классе.) Или СЕО, которые сокращают бюджеты на исследования или, скажем, техническую эксплуатацию, дабы увеличить размер собственных премий, — а то, что потом возникнут проблемы, их не волнует. И не забудьте того студента, который придумал, как повысить эффективность оркестра.

• Экономические издержки, как правило, оценивать проще, чем общественные, так что в итоге из-за «эффективности» последние увеличиваются. Экономисты называют это «факторами внешнего порядка». Сделать фабрику или школу эффективной очень легко, если вас не заботит загрязнение воздуха или снижение качества образования.

• Экономическую выгоду, как правило, оценивать проще, чем общественную пользу, поэтому эффективность побуждает нас и в нравственной сфере руководствоваться экономическими принципами, которые применительно к сфере общественной зачастую оказываются безнравственными. И оказывается, что эффективнее вместо здоровой пищи есть фастфуд, в том числе и ту дрянную яичницу.

Вот почему я призываю вас с осторожностью относиться к эффективности и специалистам по вопросам эффективности, равно как и к эффективным образованию, здравоохранению, эффективной музыке, а порой даже эффективному производству. Я также советую вам с известной долей скепсиса подходить и к «системе сбалансированных показателей»: даже если в них, помимо экономических, включены общественные или экологические факторы, всё равно преимущество изначально на стороне тех, которые проще всего измерить.


Эпидемия бездушного менеджмента

Однажды у моей дочери Лизы порвался ботинок, и она сказала: «У него душа нараспашку». Отличное выражение! О душе-то мы сейчас и поговорим. Мы попросили участников нашей международной программы для руководителей в области здравоохранения (IMHL) поделиться с нами историями из практики, и один акушер вспомнил, как, будучи ординатором, разрывался между отделениями нескольких больниц. В одной из них ему и его коллегам было «особенно приятно работать». Место считалось «чудесным» благодаря старшей медсестре, которая создала здесь прекрасную атмосферу. Она отличалась исключительной отзывчивостью, ко всем относилась с уважением, стремилась наладить сотрудничество между врачами и медсестрами. У больницы была душа.

А потом эта медсестра вышла на пенсию, и на ее место назначили другую — с дипломом МВА. Та «без разговоров… принялась лезть во все дела». С медсестрами обходилась сурово, порой специально приходила пораньше, чтобы поймать опоздавших. Если раньше перед началом смены коллеги болтали, смеялись, то «теперь медсестры то и дело плакали» после нагоняя, устроенного им новой начальницей. В общем, вскоре весь коллектив впал в уныние, причем не только медсестры, но и врачи: «Каких-нибудь два-три месяца — и от нашей чудесной семьи не осталось и следа… Раньше мы соревновались за право поработать в той больнице, [теперь же] не хотели туда ехать». При этом «высшее руководство никак не вмешалось в ситуацию — а может, просто ничего не знало».

Как часто вам доводилось слышать подобные истории — а может, даже участвовать в таких вот событиях? (Я за неделю выслушал четыре истории.) Причем многие из них — о СЕО. Бездушный менеджмент стал настоящей эпидемией нашего общества. И самое подлое — когда руководители настраивают подчиненных друг против друга. Спустя некоторое время после описываемых событий случилось мне съездить в Англию на конференцию, которая проходила в одном из сетевых отелей: ни тебе души, ни индивидуальности, бешеная текучка, — словом, всё как обычно. А потом мы с Лизой отправились в Озерный край посмотреть отель для одной из наших программ.

Не успел я переступить порог той гостиницы, как тут же влюбился в нее. Идеальный порядок; чувствуется, что отелем занимаются; персонал очень внимателен, — словом, у гостиницы была душа. Я так долго изучаю принципы организации, что подобные вещи ощущаю моментально: есть у места душа или ее нет. Я чувствую энергию места: живое оно или мертвое, искренне мне улыбаются или так, для галочки, заботятся ли о гостях от чистого сердца или формально «обслуживают клиентов».

— Как ты определяешь, есть ли у места душа? — поинтересовалась Лиза.
— Это сразу заметно, — ответил я, — во всех мелочах.

Вот, к примеру, спросил я у официанта о здешних туристических пешеходных маршрутах. Он не смог мне ответить и привел управляющего отелем, который всё подробно разъяснил. Или разговорились мы с девушкой со стойки регистрации. Я сказал ей — мол, на кровати очень красивые декоративные подушечки.

— Да, — согласилась девушка, — наша хозяйка вникает во все подробности. И подушечки выбирала лично.
— Сколько вы здесь работаете? — спросил я.
— Четыре года, — с гордостью ответила девушка и перечислила, кто из высшего руководства сколько времени занимает свою должность: управляющий — четырнадцать лет, помощник управляющего — двенадцать лет, директор отдела продаж чуть меньше.

Почему бы всем организациям не быть такими? Ведь большинство людей — сотрудников, клиентов, менеджеров — готовы вникать и проявлять участие: была бы возможность. В конце концов, все мы люди, у нас есть душа, так почему бы не наделить ею наши гостиницы и больницы? Мы создаем гигантские организации — и перепоручаем их тем, кто приводит их в упадок, потому что таких людей к руководству нельзя подпускать на пушечный выстрел. Хорошо, когда душа нараспашку; менеджерам тоже не следует об этом забывать.

Первый и последний раз в этой книге я привожу простые советы. Любой из них обязательно окажется полезен.

• Относитесь к прибыли так, словно зарабатываете на том, что распоряжаетесь деньгами, а не продаете товары (услуги) или обслуживаете покупателей.
• Составляйте план каждого дела: не стоит действовать наобум. Учиться? Еще не хватало!
• Регулярно переводите менеджеров на другую должность, чтобы у них не было возможности приобрести иные знания и навыки, кроме управленческих (и то — до известной степени).
• Нанимайте и увольняйте сотрудников без всяких церемоний: они такой же ресурс, как любой другой.
• Делайте всё за пять простых шагов.

Как насчет того, чтобы подключать к делу пять основных острых чувств?


Как национальное счастье превратилось в валовый доход

Крошечное королевство Бутан, расположенное между Индией и Тибетом, прославилось на весь мир тем, что его король изобрел понятие «валового национального счастья» (ВНС). Король и впрямь был необычный. Прежде чем перевести страну на демократическую систему управления, он велел увеличить количество лесонасаждений, ввел обязательное для всех детей изучение английского языка и придумал понятие «валового национального счастья», которое нашло отклик в сердцах людей всего мира, уставших от валового национального продукта (ВНП).

По словам Роберта Кеннеди, «валовый национальный продукт учитывает загрязнение воздуха и рекламу сигарет… он учитывает истребление реликтовых лесов… телепрограммы, прославляющие насилие… При этом он не учитывает ни здоровье наших детей, ни качество их образования, ни того, получают ли они удовольствие от игры… В общем, он учитывает всё, кроме того, ради чего стоит жить». Концепция ВНС основывалась на четырех «столпах»: добросовестное государственное управление, устойчивое социально-экономическое развитие с учетом экологического фактора, сохранение и развитие культуры, охрана окружающей среды. Эти принципы распространили на девять сфер жизни, в том числе здоровье, образование, психологическое благополучие и жизнеспособность общества. В общем, ничего сложного.

Я люблю горы, меня заинтересовало ВНС, так что в 2006 году я побывал в Бутане. В разговорах с умными и образованными людьми, живущими здесь, меня поразили две вещи. Во-первых, они понятия не имели, как измерить ВНС, а во-вторых, это не имело совершенно никакого значения, поскольку страна и так жила в соответствии с принципами концепции. Некий журналист телекомпании ВВС сказал, что ВНС в Бутане стало «образом жизни»: страна бедная, а граждане довольны.

Вскоре в Бутан съехались экономисты, дабы «найти уровень» ВНС, хотя он вроде бы и не терялся. Ведь если жители Бутана не в состоянии измерить ВНС, как прикажете им распоряжаться? И вот у каждой из девяти сфер появился «собственный взвешенный и невзвешенный индекс ВНС… проанализированный… по 72 параметрам… Ученые даже вывели несколько математических формул, дабы свести понятие счастья к его мельчайшим компонентам». Один из опросов, который проводили не то пять, не то шесть часов, «насчитывал 750 показателей». В общем, валовый показатель эти технократы, безусловно, подсчитали, но как быть со счастьем?

Скептики критиковали ВНС за субъективность. «Профессор экономики Дирдра Макклоски считает подобные оценки ненаучными… и в доказательство проводит аналогию с законами физики — "общество не может устанавливать их на основе опроса граждан, какая, на их взгляд, сегодня погода — жаркая, прохладная или в самый раз"». Если бы образование, культуру или счастье можно было измерить так же, как температуру! Неизвестно еще, кто представляет большую угрозу для ВНС — противники, которые мечтают его искоренить, или же сторонники, которые хотят его измерить.

В 2013 году, вскоре после того опроса, премьер-министром Бутана стал Церинг Тобгай, который вместе с экономистом Майклом Портером учился в Гарвардской школе бизнеса. И вскоре Тобгай объявил, что ВНС «отвлекает [некоторых граждан] от реальных дел», а следовательно, «нам нужно больше работать». Это ему было понятно, в отличие от концепции ВНС, которую Церинг считал «чересчур сложной» и «запутанной». Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал, что «подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности — действовать». И коль скоро некий экономист или даже премьер-министр не способен одновременно и проводить вычисления, и осознавать понятие счастья, предлагаю ему отказаться от вычислений и просто наслаждаться счастьем.

Вы также можете подписаться на мои страницы:
- в фейсбуке: https://www.facebook.com/podosokorskiy

- в твиттере: https://twitter.com/podosokorsky
- в контакте: http://vk.com/podosokorskiy
- в инстаграм: https://www.instagram.com/podosokorsky/
- в телеграм: http://telegram.me/podosokorsky
- в одноклассниках: https://ok.ru/podosokorsky

Tags: Бутан, Генри Минцберг, книги, медицина, менеджмент, счастье
Subscribe

Posts from This Journal “менеджмент” Tag

promo philologist 15:20, thursday 13
Buy for 100 tokens
Дорогие друзья! Меня номинировали на профессиональную гуманитарную и книгоиздательскую премию "Книжный червь". На сайте издательства "Вита Нова" сейчас открыто онлайн-голосование на приз читательских симпатий премии. Если вы хотите, то можете меня там поддержать:…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 3 comments